Sistemsko razmišljanje

Sistemsko razmišljenje osnova je svega što radimo

Tradicionalni menadžment

Klasične organizacije prepune su gubitaka! I dok se rukovodstvo usmjerava na genijalne marketinške akcije, skupa IT rješenja i sve kreativnije motivacijske programe, kvaliteta im pati, a novci cure zbog načina kako su organizirali posao. Klasični menadžment propovijeda podjelu u funkcije, upravljanje odozgo prema dole kroz kontrolu financija, planove i budžete, a radnike se motivira mrkvom i batinom. Kvaliteta se postiže standardima, inspekcijama i provjeravanjem. Ovakav način upravljanja izmišljen je prije sto godina kada je Ford pokušavao riješiti probleme koje je imao proizvodeći automobile u masovnoj proizvodnji sa neškolovanim imigrantima koji ne govore engleski kao radnom snagom. 

Njegov veliki uspjeh potaknuo je mnoge da ga kopiraju. Postupno se je izgubio original i razlozi njegovog nastanka i danas se ovakav način upravljanja organizacijama smatra univerzalnim i primjenjivim apsolutno svugdje. Iako su metode kroz vrijeme postale sve više sofisticirane, ostao je isti osnovni koncept iako sada malo tko ima iste probleme koje je Ford imao - poslovi u masovnoj proizvodnji su automatizirani, neškolovani imigranti ne čine većinu radne snage i većina organizacija ne proizvodi automobile. Ipak, klasični menadžment je žilav i opstaje iako predvidivo stvara nepotrebne troškove, krajnju kvalitetu snižava i ubija motivaciju. Jedan je razlog to što koristi mjere koje efikasno skrivaju navedeno, ali činjenica je i da dugo nije postojala alternativa. 

---

Počeci drukčijeg menadžmenta

Sudbina je htjela da se alternativa pojavi ponovno u auto - industriji. Pokušavajući pronaći bolji način proizvodnje automobila, Toyota je tijekom prošlog stoljeća pronašla i bolji način oblikovanja i vođenja posla. Umjesto dijeljena posla u funkcije i jednostavne operacije počeli su pažnju obraćati na tijek posla od početka do kraja i skraćivanje vremena od narudžbe do naplate. Umjesto usmjeravanja na budžete i planove počeli su se usmjeravati na razumijevanje onoga što je bitno korisnicima i proučavanje protoka posla kroz organizaciju. Tražili su sve ono što ga ometa i fanatično izbacivati sve što se radi, a ne dodaje vrijednost za korisnika. U traženje gubitaka i unapređenje načina rada uključili su se svi i taj zajednički rad i jasna usmjerenost prema kupcu dramatično su utjecali na motivaciju. 

Zahvaljujući tome Toyota je na tržištu ponudila automobile koji su bili bolje prilagođeni potrebama kupca po značajno nižoj cijeni. Kroz godine su i pomalo lutali u svojim rezultatima i načinima, ali činjenica da su uspijevali iste stvari koje su i drugi radili, od razvoja do proizvodnje, napraviti nekoliko puta brže i jeftinije, počela je privlačiti veliku pažnju svjetskih industrijalaca. Mnogi stručnjaci za menadžment proveli su mjesece i godine proučavajući Toyotu i njihov način rada utjecao je na današnji menadžment na vrlo sličan način kao što je Ford utjecao prije stotinu godina. 

---

Lean i Vanguard

Nažalost, mnogi su pribjegavali, kao i u Fordovom slučaju, kopiranju bez razumijevanja. Preuzimanje metoda rada uz površno i naivno razumijevanje na razini: "Toyota to radi, Toyota je uspješna, ako to budemo radili i mi onda ćemo i mi biti uspješni" dovelo je do toga da se Toyotina rješenja za njihove specifične probleme ponovno preuzimaju kao univerzalna rješenja (panacea). Ono što je započelo kao Lean pokret nažalost danas sve više liči na to, dobrim dijelom i zato što menadžment često traži rješenja i metode, a opire se promjeni vlastitih vjerovanja i razmišljanja. Tu je Vanguard drugačiji, naš glavni "proizvod" je Sistemsko razmišljanje, nov set znanja, novi način gledanja na organizaciju i način kako njome treba upravljati. 

Dok su zagovornici leana proučavali Toyotin proizvodni sustav i njihove metode pretvorili u alate koje nude svima, Vanguard je preuzeo Toyotine principe koji tvore sada okvir kroz čiju primjenu svaka firma može razviti svoj način poslovanja. Ti principi, odnosno filozofija u podlozi TPS-a zapravo su Sistemsko razmišljanje. Radi se o drugačijem, boljem načinu da se organizira i vodi poslovanje.

---

Sistemsko razmišljanje

Sistemsko razmišljanje omogućava organiziranje i vođenje posla s aspekta korisnika. Primjenjujući pristup Sistemskog razmišljanja radit ćete samo ono što stvara vrijednost za vaše korisnike. To će dovesti do toga da će korisnici procjenjivati vašu kvalitetu daleko boljom od one koju dobivaju od konkurencije dok će se vaši troškovi istovremeno smanjivati. U okruženju u kojem se radi prema principima Sistemskog razmišljanja motivacija zaposlenika za anagažiranje u poslu se oslobađa bez da se njome posebno bavimo. 

Možda zvuči pretjerano ili predobro da bi bilo istinito, ali stotine intervencija pokazuju da je izvedivo. Značajne promjene na bitnim pokazateljima (vrijeme isporuke, troškovi poslovanja, povećanje kapaciteta) vidljivi su već u nekoliko mjeseci.

Prihvaćanje i primjena Sistemskog razmišljanja mogući su kada rukovodstvo i radnici sagledaju kako dosadašnji način upravljanja djeluje na odvijane posla u organizaciji i provedu eksperimentiranje s organiziranjem posla prema principima Sistemskog razmišljanja. Taj je proces vrlo intenzivan i traži veliki angažman i spremnost ključnih ljudi u firmi i u pravilu se ne može provesti bez vanjske pomoći. Sistemsko razmišljanje uvodi se kroz posebno osmišljenu Vanguard metodu.

---

Principi sistemskog razmišljanja

Neki od osnovnih principa Sistemskog razmišljanja koji donose mnoge koristi su sljedeći:

Izvana prema unutra.
Osnova sistemskog razmišljanja je gledanje na naš sustav s aspekta naših korisnika. Što oni traže od nas, koliko im je lako to dobiti od nas. Sve managerske metode usklađene su s ovim gledanjem – od organiziranja posla, definiranja radnih mjesta, praćenja i mjerenja unapređenja do uloga i zadaća samih managera. Nikako se ne zanemaruju troškovi i profit, ali promjena fokusa od ostvarenja internih planova prema zadovoljenju korisnika ključ je za promjenu.

Povuci ne guraj. Umjesto da očekujemo da se korisnik prilagođava kompliciranim procesima organizacije pa se mora šetati od odjela do odjela i po nekoliko puta davati iste podatke trošeći svoje i vaše vrijeme, dobra usluga dizajnirana je oko potreba korisnika. Možete osmisliti optimalan odgovor na potrebe vaših korisnika jedino ako znate što je njima bitno, koliko se razlikuju u tome što traže od vas te koliko su te varijacije predvidive. Rezultat oblikovanja posla prema zahtjevima su niži troškovi i povećano zadovoljstvo korisnika. Ukoliko želite da korisnici od vas povlače vrijednost trebate razumijeti prirodu zahtjeva koji dolaze do vašeg sustava i sve komponente sustava oblikovati prema tome da to što lakše i dobiju.

Koristite mjere koje se odnose na svrhu.
Kada znate što je bitno korisnicima bitno je da budete sve bolji i bolji u isporučivanju te usluge. Najjača poluga za učenje i usmjeravanje ponašanja su mjere koje koristite. Mjere poput budžeta, aktivnosti (broj poziva, sastanaka ili slično) i razni standardi stvaraju de facto svrhu i odvlače pažnju od zahtjeva korisnika. Prodaja, zarada i troškovi su posljedične mjere i ne omogućavaju vođenje jer ih dobivamo prekasno. Sposobnost, kapacitet, kvaliteta i zahtjevi su mjere Sistemskog razmišljanja, a praćenje i grafičko prikazivanje u vremenskom slijedu omogućuju da iz njih učimo što i kako unaprijediti umjesto da samo zaključimo jesmo li dobri ili loši.

Radite na sustavu umjesto na ljudima.
Djelovanje na sustav - način kako je posao organiziran i kako se njime upravlja, je najjača poluga u vašoj organizaciji ukoliko želite unaprijediti izvedbu i rezultate. Deming (američki stručnjak za kvalitetu zaslužan za japansko “čudo”) rekao je kako 95% rezultata ovisi o sustavu, a samo 5% je na ljudima. Da bi postigli unapređenja iznad očekivanja naučit ćemo vas kako raditi na sustavu.